Каким предприятием сложнее управлять — государственным или частным? Как на предприятии создаются инновации. Рождались ли уникальные проекты в результате дискуссий с партнерами или по итогам выступлений? Как ПХЗ работает с оборонными заказами?
Об этом генеральный директор ГП «НПО «Павлоградский химический завод», Герой Украины, доктор технических наук, главный конструктор ракетных двигателей Леонид Шиман рассказал в эксклюзивном интервью Leadership.
Жанна Крючкова (Ж.К.): Вы руководите госпредприятием более 20 лет, таких, как вы, называют «красные директора». При этом вы выступаете по миру с лекциями об инновациях. Как это увязывается?
Леонид Шиман (Л.Ш.): Начнем с того, что ярлык «красный директор» придумали те, кто отрицает возможность эффективного менеджмента в госкомпаниях. Если неэффективного менеджера нанимает частная компания и он ее разваливает, это «красный директор» или просто неэффективный менеджер? Суть не в форме собственности и не в цвете, а в конкретном человеке: какой у лидера образ мышления, образование, опыт и есть ли желание созидать. Можно «красного» поменять на «зеленого», «синего» или «жовто-блакитного» — ничего не изменится. Миф о «красных директорах» популяризируется, чтобы оправдать неэффективную приватизацию государственной собственности.
МОЕ ХОББИ — ПОСТОЯННОЕ РАЗВИТИЕ
Что касается чтения лекций об инновациях, это мое хобби — постоянное развитие. Я непрерывно накапливаю знания и информацию, которая связана с инновационным развитием предприятия и себя. Знания стараюсь нести во внешний мир, особенно партнерам, с которыми мы сотрудничаем: это формирует одинаковое понимание и видение процессов. Иногда партнеры из Индии, Китая, Великобритании, Израиля и Швейцарии приглашают выступить и поделиться своей точкой зрения. Я соглашаюсь, потому что интеллектуальные дискуссии меня вдохновляют и развивают.
Ж.К.: Каким предприятием сложнее управлять — государственным или частным?
Л.Ш.: Государственным. Во-первых, мы поставлены в неравные условия с частными предприятиями. Например, предприниматель может обратиться за кредитом в банк. А я не могу. Мне нужно сначала предоставить обоснование, затем получить разрешение сверху, а до этого — заручиться предварительным согласием банка, который готов кредитовать госпредприятие. Таким образом, цепочка многократно удлинятся.
Или… мы платим налог на прибыль 20% и дивиденды государству 30% (по сути тот же самый налог). А были времена, когда Кабмин устанавливал выплату дивидендов в размере 75%. Как развивать предприятие, у которого остается 6–9% от чистой прибыли? Попробуйте серьезно развернуть свой частный бизнес при таких условиях. Сомневаюсь, что получится.
СЕЙЧАС ГОСПРЕДПРИЯТИЯ КОНКУРИРУЮТ В НЕРАВНЫХ УСЛОВИЯХ
Во-вторых, частный бизнес может себе позволить уйти в минимизацию прибыли за счет различных схем. Например, за счет трансферных цен, создав холдинг за пределами Украины. Для госпредприятия это невозможно.
В-третьих, как предприниматель вы можете создавать совместные бизнесы, получать доступ к технологиям и таким образом сделать прорыв в развитии. Государственным компаниям создание совместных предприятий запрещено.Примеров много. Так что повторюсь: сейчас госпредприятия конкурируют в неравных условиях. А условия должны быть едины, вне зависимости от формы собственности.
Ж.К.: Курс на масштабную приватизацию госпредприятий был заявлен как шаг к экономическому расцвету Украины.
Л.Ш.: 90% уже приватизировано. Расцвет наступил? Осталось еще 10%. Но даже если все приватизировать, расцвета все равно не будет. Во Франции электроэнергетика — государственная, железные дороги — государственные, распределение ресурсов — государственное. А у нас? Газ и электроэнергия дороже на 20%, чем в Европе, потому что государство не регулирует, а частные компании хотят получить максимальную прибыль. Я считаю, что роль государства состоит в том, чтобы эффективно управлять своими возможностями и стимулировать экономическое развитие, в том числе обеспечивая равные условия для различных игроков рынка. И главное — не менять правила хотя бы лет двадцать. Вот тогда бизнес бы развивался.
ГЛАВНОЕ — НЕ МЕНЯТЬ ПРАВИЛА ХОТЯ БЫ ЛЕТ ДВАДЦАТЬ
Ж.К.: Как трансформировалась бизнес-модель предприятия «Павлоградский химический завод» (ПХЗ) за годы независимости Украины?
Л.Ш.: Когда мы вышли из Советского Союза, у предприятия было много различных направлений — как военного и гражданского назначения, так и просто ширпотреб. Все это не было сбалансировано между собой, а что еще хуже — было связано центральными системами энергообеспечения. Это привело к тому, что ПХЗ стал неконкурентным, и главное — мы не понимали, почему оказались в такой ситуации. Первое, что мы сделали, — это разобрались в причинах. Второе — стали избавляться от ненужного: отдали городу детсады, школы, дворцы культуры, котельные по распределению энергии и пр. Даже заплатили $8 млн, чтобы у нас это забрали.
В 1999 году мы разделили бизнес на предприятия, и все, что не было связано с взрывопожарными процессами, выделили в отдельные предприятия, которые начали работать самостоятельно. А центральную часть, связанную со взрывоопасными процессами, оставили за собой. Мы начали учиться, чтобы понять, чем транснациональные компании, кроме доступа к дешевому финансированию, отличаются от нас. Люди везде одинаковы. Но что они знают такого, чего не знаем мы? Почему они могут, а мы нет? У меня ушло 5–7 лет, чтобы понять, в чем кардинальное отличие. Оказалось, что все просто — образ мышления и знания в менеджменте.
Ж.К.: Был ли ПХЗ на грани дефолта?
Л.Ш.: Да. В 1997–1999 годах мы суммарно производили в 2,5 раза меньше продукции, чем потребляли энергии. Людям по 18 месяцев не выплачивали зарплату…
Ж.К.: Почему так произошло?
Л.Ш.: В начале 1990-х мы продавали на экспорт 90% продукции и получали $80–90 млн дохода. Что в 1993–1994 году сделали банкиры? Они воспользовались тем, что имели доступ к Кабинету министров, и выпустили постановление, согласно которому обязали нас продавать 100% валютной выручки банку по государственному курсу, а покупать — по коммерческому. Разница между курсами была в два-три раза. То есть одна-две таких операции высасывают прибыль и оборотные средства. Деньги оседали в коммерческих банках, многие из которых сформировали на этом активы. Это подкосило предприятие. Мы потеряли экспортные контракты, а реализовать нашу продукцию на территории Украины не могли, потому что государства как такового еще не было, даже платежного баланса государства не существовало.
Ж.К.: Вы получали дотации от государства?
Л.Ш.: Никогда в жизни.
Ж.К.: Барон Мюнхгаузен сам себя вытащил из болота за волосы. Каким образом вы вытаскивали предприятие из кризиса?
Л.Ш.: Мы разделили активы предприятия и запустили проект нового корпоративного управления, который назывался «7-орбитальная система управления». Это нас и спасло.
Первая орбита — все администрируется сверху донизу, и ты никуда не можешь двигаться.
Вторая — у тебя есть свободы, но в рамках этих свобод есть жесткая привязка к планам и цифрам.
Третья — ты выходишь на хозрасчет, можешь распоряжаться средствами, есть внутренний банк, но ты не можешь эти деньги выпустить, куда ты хочешь. По-прежнему работаешь в общей системе.
Четвертая орбита — ты выходишь в отдельное юридическое лицо, но ПХЗ владеет контрольным пакетом предприятия.
Пятая — ты выходишь в отдельное юрлицо, и ПХЗ не владеет контрольным пакетом предприятия.
Шестая — ты становишься бизнес-партнером, но твои основные проекты привязаны к ПХЗ.
Седьмая — ты просто бизнес-партнер, который не зависит ни от кого. Мы дали ему основные фонды, землю, материальные активы для того, чтобы вести бизнес.
Ж.К.: Что потеряло государство?
Л.Ш.: С точки зрения основных фондов — потеряло. Но то, что оно приобрело, — это просто несопоставимые вещи. Я не видел, как по-другому спасти предприятие.
Ж.К.: Как лидер вы трансформировались за эти годы?
Л.Ш.: Лет 15 назад я искренне считал, что должен быть везде и во всем, и все решения — через меня. Сейчас же моя главная задача — найти менеджера над бизнес-процессом, которому я мог бы максимально делегировать ответственность, а он бы выполнил задачу за меня и лучше меня. Да, за мной остается видение, стратегическое планирование и постановка ключевых задач. Я считаю, что успешность выполнения задачи на 95% зависит от того, насколько правильно она была поставлена.
Ж.К.: Как вы оцениваете результативность на предприятии? Сейчас модно критиковать KPI, мол, они дают мало свободы.
Л.Ш.: С одной стороны, я сторонник максимальной свободы. С другой — у нас каждый сотрудник имеет KPI, от которого зависит оплата труда. Свобода и KPI — это не взаимоисключающие вещи. Мы используем данный метод не в классическом варианте, а в адаптированном. Подход «от цели до цели», а потом от тебя ничего не требуется — не про нас.
СВОБОДА И KPI — ЭТО НЕ ВЗАИМОИСКЛЮЧАЮЩИЕ ВЕЩИ
Метод KPI хорош тем, что позволяет четко расписать, что требуется от конкретного человека в конкретной команде за единицу времени, и главное — премировать по заслугам. У нас премии не фиксированные. Оклад составляет 5–15% от зарплаты, а премии могут быть до 95%. Например, человек получает 50 000 гривен, из них 5000 — оклад, а 45 000 — премия. Но премия — это не просто пришел и получил, нет, все расписано по проектам. И чем больше вклад в проекты, тем больше вознаграждение.
К примеру, нам надо сделать 10 ракет. Если один прошляпил, то почему тысяча человек, задействованных в проекте, должны страдать?
Наш сотрудник должен понимать, что он выступает в трех ролях: исполнитель, контролер и интегратор. Как контролер он оценивает качество работы того, от кого получил продукт, и без его подписи не будет премии тому, кто этот продукт ему передал по процессу. Как системный интегратор он выступает связующим звеном между 3–7 людьми, которыми он управляет и которым ставит задачи.
Я не сторонник того, чтобы трястись над KPI, как Кащей над златом. Поэтому мы также премируем людей за неординарную работу, что не определено никакой системой. Резюмируя: я за свободу, но при этом должна быть четкая и справедливая оценка по результатам.
Ж.К.: Какой горизонт планирования на вашем предприятии?
Л.Ш.: На ПХЗ три вида планирования.
Первое — это стратегическое планирование с горизонтом 12–20 лет в зависимости от направления внутри предприятия. Выбираем вектор движения, куда идет предприятие и что нас там ожидает.
Второе — среднесрочная перспектива. От 3 до 10 лет, где мы конкретно расписываем наше стратегическое видение, определяем цели и ставим 5–7 задач по каждому направлению: промышленные технологии, маркетинг, финансы, бизнес-процессы, мотивация и развитие кадров и т. д.
Третье — это, собственно, годовое планирование.
Ж.К.: В наше динамичное время многие не решаются планировать на 20 лет вперед.
Л.Ш.: Концептуально, если ты не понимаешь, что будешь делать через 15–20 лет, то это игра в песочнице. Сегодня построил одну пасочку, завтра — другую. Ты не выходишь за рамки песочницы, а тем более не понимаешь, что делается в стране и в мире. О каких глобальных инновациях можно говорить? Другой вопрос, что планировать нужно с учетом изменяющейся среды. Мы пересматриваем годовое планирование ежеквартально, среднесрочное — каждый год, а стратегическое видение — каждые 5–6 лет.
Ж.К.: Учитывая количество и масштаб задач, как вы лично расставляете приоритеты?
Л.Ш.: Никогда не забываю о правиле Парето. Я это называю «Принцип пивной кружки». Как бы ты ни наливал пиво, все равно 20% будет пена, а 80% — пиво. Потребителя привлекает именно пена. Без этой пены пиво не пиво (смеется).Если у меня есть 100 задач, то я их никогда не решу. И если буду пытаться их решить, то умру или стану инвалидом. Даже 20% этих задач не могу самостоятельно выполнить. А вот 20% из 20% — совсем другое дело. Именно их выделяю и на них концентрируюсь.
Ж.К.: Вы создаете инновации. Описан ли процесс?
Л.Ш.: Процесс описан, при этом я убежден, что в любой инновации все начинается с человека и создания стимулов. На ПХЗ создана система, стимулирующая людей заниматься инновациями. Это дает плоды. У нас только в области утилизации 59 хай-тек-технологий.
Ж.К.: Рождались ли уникальные проекты в результате дискуссий с партнерами или по итогам выступлений?
Л.Ш.: Да. Например, меня беспокоило, что у нас на производстве большое количество отходов слабых азотных кислот, которые мы нейтрализуем и сбрасываем в очистные сооружения. Это противоречило моей философии: необходимо отходы одного производства изначально планировать как сырье для другого, а не порождать отходы после себя.
Я люблю природу и делаю так, чтобы там, где были болота, появлялись красивые ландшафтные парки, а там, где был мусор, вырастали сооружения, гармонично вписанные в пейзаж.
Поделившись проблемой отходов с зарубежными партнерам, мы решили реализовать инновационный проект, в рамках которого сделаем вещество, которое будет полезно для следующего производства, а в идеале — станет не один раз ходить по кругу. Несколько месяцев мы дискутировали о возможных подходах, обсуждали то, что делается на ПХЗ уже сегодня. Так появился проект в консорциуме из четырех стран. Итогом стало создание безотходной технологии. Это будет одна из трех первых реализаций в мире!
Ж.К.: Теперь вы покупаете технологию, а, возможно, могли бы ее создать.
Л.Ш.: Самостоятельно мы бы никогда ее не создали.
Ж.К.: Из-за нехватки финансовых ресурсов?
Л.Ш.: Нет. Из-за нехватки знаний. Отдельных, фрагментарных, которые, как оказалось, есть у компаний из разных стран. Когда мы соединили их в одно целое, удалось создать этот продукт, который теперь можно продавать во всем мире, в том числе и нам. Так родилась технология «рециклинг отходов азотной кислоты», в результате которой получается концентрированная азотная кислота.Таким образом, мое инновационное хобби — не сбрасывать в окружающую среду лишнего, а, наоборот, использовать все в хозяйстве — реализовалось в конкретном проекте.
Ж.К.: А если перевести в цифры…
Л.Ш.: Пожалуйста. ПХЗ сбрасывает около 100 000–120 000 тонн отходов в год в очистные сооружения в реке Кочерга, которые через реки Волчья и Самара попадают в Днепр. А теперь из этих отходов получим 6000 тонн концентрированной азотной кислоты, которую опять используем для процесса. Из них мы снова получим 40 000 тонн отходов, которые опять рециклируем. В этот процесс нам нужно будет добавить еще 10% отходов, которые мы возьмем у других химических производств в Украине.ПХЗ закупал концентрированную азотную кислоту в Польше, теперь же, благодаря новой технологии, в этом не будет необходимости. Наоборот, мы будем закупать отходы у других производств, которые не знают, что с ними делать. Или закупим слабоазотную кислоту, но уже в Украине, например, в Каменском (бывшем Днепродзержинске).Такой проект окупается за 2,5 года, притом что капитальных инвестиций на очистку потребуется примерно столько же, сколько на регенерацию и рециклинг азотной кислоты. Но одно дело инвестиции в рециклинг, а другое — в сброс отходов и постоянные затраты.
Ж.К.: Каким образом вы находите новые проекты: сами проактивно ищете или вам их спускают сверху вниз?
Л.Ш.: Предприятие сегодня работает в четырех ключевых направлениях. Одно из них действует на свободном рынке, конкурируя с 29 другими компаниями. Мы в конкурентной борьбе добываем полезные ископаемые, проводим взрывные работы и таким образом получаем 15–20% наших доходов.Второе направление — это утилизация ракет, где наша доходная часть жестко контролируется. Третье — научные разработки, проектирование и исследования. Четвертое — это государственные заказы, которые нам спускаются сверху. Мы не имеем права от них отказаться, потому что существует уголовная ответственность, если мы не выполняем заказ в оговоренные сроки и в соответствующем качестве. Государство дает нам ресурсы. Но обычно дает их не в начале, а в конце. И чтобы справиться с задачей, мы должны сами изыскивать ресурсы. Источники — это наши оборотные средства, прибыль и нераспределенные фонды.
Ж.К.: Как вы работаете с оборонными заказами?
Л.Ш.: Сегодня мы отстраиваем вертикально интегрированную компанию. Мы опускаемся до самого низа вертикальной интеграции, формируя 17 добавочных стоимостей: от производства сырья для компонентов изделий до строительства объектов. Сейчас у нас в процессе строительства 116 зданий и сооружений, где мы разместим 79 технологических линий, которые в запланированной вертикальной интеграции позволят нам производить конечные изделия. Не забывайте, что мы самостоятельно пишем регламенты, техническую и проектную документацию, по которой строим, а также конструкторскую документацию, по которой изготавливаем необходимое оборудование. Ведь этого нигде в мире не купишь. Потом оборудование необходимо смонтировать и обслуживать. А учитывая, что все оно горит и взрывается, нам нужно научиться управлять им без людей. Полностью дистанционно. В автоматическом режиме.Наш фокус — это производство высокотехнологичных изделий на рынке вооружений, которые будут не только востребованы Министерством обороны, но и доступны на экспорт в другие страны мира.
Ж.К.: Речь идет об участии ПХЗ в проекте «Ольха» по усовершенствованию высокоточного оружия?
Л.Ш.: Украина не вправе производить оружие массового поражения, ядерное оружие, потому что подписала соглашение с мировым сообществом. Технологически Украина способна это делать. Финансово, думаю, нашлись бы $2–3 млрд на 10 лет, чтобы это реализовать. Но политически и социально, несмотря на то что у нас идет война, возобновление в Украине оружия массового поражения, в виде ядерных боевых частей и оружия стратегического назначения, неприемлемо.При этом иметь оружие высокоточного назначения Украине никто не запрещает, чтобы упредить тех, кто посягает на суверенитет государства. Это не стрельба по площадям с уничтожением городов и кварталов, а попадание в конкретное окно конкретного здания с расстояния с несколько тысяч километров. Те, кто знают, что у тебя есть такое оружие, несколько раз подумают перед тем, как напасть и лишить тебя принадлежащего тебе по праву.
НАША СЛАБОСТЬ ПОРОЖДАЕТ ЖЕЛАНИЕ ПРОЯВЛЯТЬ АГРЕССИЮ
С 1945 года, когда первое ядерное оружие было применено в Хиросиме и Нагасаки, прошло более 70 лет. После этого в мире не применялось оружие массового поражения. С другой стороны, оно есть у семи стран. И никто не знает, кроме, может быть, разведки, сколько стран владеют им подпольно. О чем это говорит? Оружие используется для сдерживания войны. Если бы 5–10 лет назад в Украине были те ракетные комплексы, которые мы сейчас создаем, возможно, нам удалось бы избежать конфликтов в Крыму и на Донбассе. Наша слабость порождает желание проявлять агрессию.Ж.К.: Мы сегодня говорили о тех угрозах, перед которыми стоит человечество: загрязнение окружающей среды и война. В новом цифровом мире лидеры должны отличаться предельно высокими показателями не только ума и силы воли, но и морали и этики. Какие ваши принципы и табу?
Л.Ш.: Табу у меня очень простые. Это 10 заповедей. Несколько тысяч лет назад древние шумеры выбивали их при помощи клинописи. Разве они не актуальны сейчас? Если человек принимает 10 заповедей и следует им, то больше ничего придумывать не нужно. В современном мире они могут получить новую интерпретацию, но суть от этого не меняется.
Ж.К.: У вас шестеро детей. Это те принципы, которым вы их учите?
Л.Ш.: Да. Иногда спорим.
Ж.К.: Любопытно, относительно какой заповеди возникают споры?
Л.Ш.: Прощение. Я им говорю: научитесь прощать, важнее ничего нет. Когда ты прощаешь человеку, ты в первую очередь освобождаешь не его, а себя. От негатива, от накопленных обид. Иначе сам же пострадаешь. Тот человек, которого ты не простил, может даже не знать об этом, а у тебя из-за негативных эмоций разбалансируется организм и начнутся физиологические проблемы.
Ж.К.: Мое любимое произведение Достоевского — «Братья Карамазовы». В нем раскрывается тема прощения и милосердия.
Л.Ш.: Достоевского нужно уметь прочитать. Иногда люди видят буквы и слова, а до глубин мысли так и не добираются.
Ж.К.: Когда Нельсон Мандела вышел из тюрьмы, первое, что он сделал — сказал, что прощает всех, кто его туда посадил.
Л.Ш.: Вот-вот! Меня не раз предавали, наносили настолько сильные обиды, что мне казалось, что я никогда не смогу простить. Но проходил год, два, три, и эти люди приходили ко мне за помощью, ибо, несмотря на ту обиду, что они мне нанесли, они не могли найти помощи ни у кого, кроме меня. Я их прощал. Другой вопрос — насколько близко я готов подпустить того, кто меня уже предавал. Но это совсем о другом: о том, чем дурак отличается от умного — способностью не повторять ошибок.10 заповедей — это главное. Все остальное: знания, умения, MBA — это ерунда, если нет этической фундаментальной основы.
Ж.К.: О чем вы жалеете?
Л.Ш.: Мало уделял внимания детям. Они страдают от моего ненормального отношения к делу. Я не разделяю дела на частные и государственные, мои или не мои. Все, что я делаю, я делаю как для себя. Если бы я относился к этому по-другому, ничего бы не было.
Ж.К.: Эйнштейн говорил, что воображение важнее знания. Какой образ ПХЗ?
Л.Ш.: Это военный корабль под украинским флагом в мировых водах с патриотично настроенной высокопрофессиональной командой.
Ж.К.: Какое специальное задание вашего корабля?
Л.Ш.: Наша миссия звучит следующим образом: приглашаем вместе с нами использовать наши хай-тек-технологии для обеспечения безопасности нашей планеты Земля в каждом ее уголке. Замечу, что слово «приглашаем» для нас ключевое.
Ж.К.: В какую национальную идею Украины вы верите?
Л.Ш.: Точно не в построении моноэтнического государства. Вообще любые границы будут стираться — между культурами, расами, религиями, поколениями, странами, городами и индустриями. Любые искусственные попытки притормозить этот процесс будут отбрасывать Украину назад.
Ж.К.: В финале — анкета Марселя Пруста.
Какое место дает вам ощущение свободы и счастья?
Лес.
Главная черта характера?
Лень.
Качество, которое вы цените в мужчинах?
Держать слово.
Качество, которое вы цените в женщинах?
Ум.
Представление о счастье?
Свободное время с детьми.
Ваша любимая цитата или афоризм?
«Нельзя объять необъятное».
Были ли у вас герои в детстве?
Североамериканские индейцы.
Инопланетяне существуют?
Да. Мы не одни.
Книга, повлиявшая на ваше мировоззрение?
«Синдикат. История мирового правительства» Николаса Хаггера.
Настроение в данный̆ момент?
Позитивное.